战略调整与完善机制：大型房企的必经路

赵卓文（广州市同创卓越房地产投资顾问有限公司 总经理）

2017年恒大年度会议资料近日曝光，引起业界普遍关注。

过去一年新晋为中国房地产销售“一哥”的恒大，提出了2020年，四大产业年销售收入超1万亿元，总资产超3万亿，年利润超600亿的惊人目标。

恒大由1997年的20人的公司，发展到今天富可敌国的恒大集团，确实有其独特之处。

再看看国内房地产圈中成长速度较快的万达、碧桂园、绿地、万科等企业，无一不是抓住了中国经济快速增长、高速城市化和社会经济急剧转型的历史性机会，摸索出了适合自身发展的模式，走上了快速发展的道路。

在房企高速成长的过程中，又有两点十分关键。

1、战略调整。

万达能够成为最大的商业物业开发企业，关键在于2001年的“遵义会议性质”的战略转型。后来，虽历经波折，但企业在5次转型升级中，逐步蜕变和发展，成为地球第一，老板也成为华人首富。

万科的战略转型，也是从善如流。几年前还坚持“不搞多元化”的万科，现在也是多元共生，齐头并进。

恒大的多元化战略，走得快，步调急。虽也走过弯路，矿泉水和粮油米等等并不成功，但2017年已确立了“地产+金融+健康+文化旅游”的产业发展布局。“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”成为其主打方向。

中国经济发展和城市发展的速度、规模和现实状况，在任何的教科书中都难以找到案例和答案。

中国房地产业，也是人类历史上独特的发展个体。中国独特的土地制度、众多的人口，一直处于完善中的房地产的游戏规则，都决定了大型房地产企业绝不可能一本通书读到老。

战略调整，是必然的。阶段性的战略调整，更是频繁的动作。缺乏战略调整思维的企业家走不远，企业也做不大。

2、完善机制。

恒大的内部管理一直为业界所瞩目。细化目标管理，考核指标量化、全员浮动工资，奖金与利润挂钩。激励机制与监督约束机制十分到位。监察、巡视、稽查等部门一应俱全，不是国企胜似国企。

既让员工维持高工作强度，又让员工有高收入预期，从而维持高动力，又建立了“高风险”的犯规成本。这“四高”是恒大独特的，让员工一路跑下去的秘笈所在。

碧桂园2016年采取了业界褒贬不一的激励机制。“同心共享”的合伙人制的推出，将公司收益与个人收入直接挂钩，让职业经理人最高拿到年收入过亿的报酬。碧桂园在管理上的变招，令其业绩大幅上升。

任何一家成功的企业，都离不开完善的激励机制和约束机制。既要让马儿跑，又要马儿多吃草，还要管住马儿不要乱吃草。这正是恒大、碧桂园等企业正在做的事情。